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| Ⅰ. 들어가며 | |||||||||||||||||||||||||
| 노사관계 실무 및 기업자문을 하다보면, 중소규모 사업장에서 노동조합이 설립되었을 경우, 기업의 대표이사는 물론 실무자들이 제대로 그 대응전략조차 마련하지 못하고, 우왕좌왕하는 경우를 종종 볼 수 있다. 금번 호에서는 이와 같이 노조와의 단체교섭을 진행하여야 하는 중소기업 실무자에게 필요한 ‘교섭 실무’에 관한 내용을 다루기로 한다. 논의에 앞서, 중요한 것은 근본적으로 노조는 헌법이 보장하고 있는 단체로서 근로자들의 근로조건 유지, 개선을 목적으로 하는 단체이며, 노조에 대해서는 이러한 인식을 바탕에 두고 접근해야 한다는 점이다. 즉, 법상 인정되고 있는 단체로서 그들의 요구인 단체교섭은 정당한 법적 요구이며, 그 범위에서 사용자는 대응전략을 모색해야만 한다는 것이다. 아래에서는 단체교섭의 준비과정부터 실제 교섭 과정에서의 회사의 교섭 전략에 대해서 상세히 살펴보기로 한다. |
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| Ⅱ. 단체교섭 준비 과정 | |||||||||||||||||||||||||
| 일단 노조의 단체교섭 요구가 오면, 먼저 회사는 조합의 성격과 조직력의 정도, 회사의 제반 경영사정과 경쟁회사와의 균형 등을 고려하여 예상되는 조합의 요구사항을 사전 점검하고 대응논리를 개발하는 동시에 실제로 제출된 조합의 요구안에 대한 수용범위와 한계를 설정하고 교섭 결렬시의 대응방안에 관한 일련의 교섭 계획 내지는 전략을 수립해야 한다. 아래의 내용은 교섭 준비단계에서 필요한 사항을 차례대로 기재해 놓은 것으로 이를 단체교섭을 준비하는 과정에서 참조할 수 있을 것이다. | |||||||||||||||||||||||||
| 1. 교섭 항목의 선정 | |||||||||||||||||||||||||
| 일단, 단체교섭을 준비하면서 우선해두어야 할 것은 무엇을 교섭할 것인지에 대한 사항, 즉 교섭대상 항목 내지 범위를 명확히 선정해 두는 것이 중요하다. 이는 불필요한 장기적, 소모적 교섭을 방지하는데 도움이 될 수 있기 때문이다. |
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| 2. 외적 환경 및 내적요인 분석 | |||||||||||||||||||||||||
| 단체교섭에서 논의될 항목이 선정되고 나면, 회사는 원하는 목적을 달성하기 위하여 협상에 임하기 전 상대방을 이해, 설득시킬 수 있는 충분한 자료의 수집과 분석을 해야 하며, 이의 첫 단계는 단체교섭과 관련된 외부 환경요인(경제적 환경, 경쟁상황 등)을 분석하는 것이다. 외부 환경요인에 관한 분석과 더불어 단체교섭의 진행과정에서 주도권을 장악하고, 나아가 만족할 만한 성과를 얻기 위하여 필요한 것은 협상에 임하는 상대방 및 스스로에 관한 내적요인을 분석하는 것이며, 이를 열거하면 다음과 같은 것이 있다. ∙근로자의 요구사항 및 욕구정도 ∙노사간의 관계 ∙회사의 경영상태 ∙노조의 능력 및 조직력 등 |
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| 3. 목표의 범위설정 | |||||||||||||||||||||||||
| 단체교섭에서 논의할 항목 선정과 각 항목에 대한 내외부적 자료를 수집 및 분석하고 나면, 선정한 항목에 대한 우선순위와 성취 가능한 목표의 범위를 결정하여야 한다. 우선순위는 선정된 항목들 간의 중요성을 상대적으로 평가하여 결정하는 것으로 각 항목의 비용, 금전적 혜택, 노조와 기업간의 지속적 관계유지, 근로주와 기업주간의 관계, 실행가능성의 정도, 미래의 교섭을 위한 전략적 가치, 쌍방의 상황 등을 고려하되, 상대방의 우선순위와 결부시켜 결정할 필요는 없다. | |||||||||||||||||||||||||
| 4. 예비협상－협상절차의 결정 | |||||||||||||||||||||||||
| 실제 단체교섭의 준비를 하다보면, 의외로 본교섭에 앞서 진행하게 되는 예비교섭이 중요한 경우가 많다. 이 단계에서는 교섭의 절차, 시간, 장소, 교섭 위원, 교섭시 준수해야 할 사항 등을 정하게 된다. 노사협상을 진행하는 표준적 절차는 정해져 있지 아니하며, 적정한 절차는 단체교섭의 상황에 따라 결정될 뿐만 아니라 “절차의 결정” 자체가 중요한 교섭대상항목이 될 수도 있음을 유의할 필요가 있다. 예비교섭에서 결정하여야 할 사항을 살펴보면 다음과 같은 것이 있다. ∙예비교섭 개최의 제안 ∙교섭 대상 항목의 교환 ∙본 협상의 개최장소 결정 ∙본 협상의 개최기간과 시간 결정 ∙협상진행에 관한 규칙 결정 ∙교섭 위원에 관한 사항 ∙미합의 사항의 처리방법 결정 ∙협약서의 작성절차의 결정 등 예비교섭에서 위의 사항과 규칙들이 쌍방의 동의에 의하여 결정되고 나면 회사는 예비교섭에서 상호 교환한 교섭 항목과 교섭 정보 등을 면밀히 분석하여 구체적 전술을 수립한 후 본 협상을 진행하면 된다. |
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| 5. 노조 교섭 요구안의 접수와 대응책 마련 | |||||||||||||||||||||||||
| 일단 예비교섭에서 노조의 단체교섭 요구안을 받게 되면, 회사는 노조의 교섭 요구안에 대한 대응책을 마련해서 본 교섭을 준비해야 한다. 이때에, 회사는 노조 요구안의 법적, 사실상 문제점, 수용했을 경우의 효과(긍정적인 면과 부정적인 면을 동시 분석) 등에 관하여 세밀히 분석하고 대응해야 하며, 내부 회의를 통하여 수용 가능한 항목과 수용 불가능한 항목을 분류하고 그 효과와 이유를 정리해야 한다. 이때 동일지역ㆍ유사업종의 단체교섭 사례와 체결 상황 등을 비교하여 검토하고, 소요 예산도 함께 고려할 필요가 있다. 회사측의 검토자료는 노조측의 요구안 및 타회사의 타결결과, 요구안 및 제시안의 주요 논거, 수용 및 거부시의 효과 등을 일목요연하게 알아볼 수 있도록 대비표 형식으로 준비하는 것이 좋다. 또한 회사의 경영실적ㆍ노무관리실태ㆍ복지후생실태 등을 일목요연하게 정리하여 교섭자료로 활용할 수 있도록 준비해 두어야 한다. |
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| Ⅲ. 단체교섭 진행시 전략 | |||||||||||||||||||||||||
| 이 단계에서는 단체교섭의 전략, 전술, 그리고 교섭 당사자간 상호주장과 대응논리, 성실교섭의무 등이 주요 관심사항으로 제기된다. 여기서 당사자간 상호주장내용과 대응논리, 성실교섭의무 등은 각 회사의 구체적 교섭사례에 따라 전부 달라지는 내용이므로, 아래에서는 실제 단체교섭시의 교섭전략과 전술로 활용할 수 있는 내용들을 중심으로 하여 단체교섭 진행 기법에 대해서 살펴보기로 한다. |
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| 1. 교섭 기한(데드라인)을 미리 설정해 두자. | |||||||||||||||||||||||||
| 통계적으로 보면 난항을 거듭한 교섭일수록 교섭 기한의 막바지에 이르러 타결되는 경우가 많다. 따라서 교섭의 초기에 교섭 마감기한(데드라인)을 미리 정해놓고 교섭하되 특히 교섭의 막바지에 교섭력을 집중하는 방법이 효과적인 경우가 다수 존재한다. 또한, 교섭의 데드라인을 설정함과 동시에 그 기한이 지나면 상대방에게 중대한 불이익이 초래될 것이라는 점을 은연 중에 주지시킴으로써 교섭 효과를 극대화시키는 것이 중요하다. |
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| 2. 상대방이 강할수록 소모법을 사용하라. | |||||||||||||||||||||||||
| 상대방의 교섭력이 강하고 자신의 교섭력이 약할 경우에는 소모법을 사용하는 것이 효과적이다. 상대방은 자신들의 교섭력이 강하다는 사실을 인식하고 교섭에 있어서 지극히 고압적인 자세로 나올 것이 분명하며, 그러한 여세를 몰아 교섭을 빨리 끝내려고 할 것이다. 이러한 경우 상대방의 교섭력을 떨어뜨리고 자신의 교섭력을 강화하지 않는 한 불리한 교섭 결과에 도달할 수밖에 없게 된다. 따라서 이때에는 교섭을 여러 차례로 나누어서 함으로써 상대방을 조급하게 만들고 동시에 상대방의 힘을 소모시키는 교섭 전략을 채택하는 것이 바람직하다. 다만 소모법을 사용하는데 있어서 주의할 점은 상대방이 어느 정도 진정성 있게 교섭이 제대로 진행되기를 바라고 있는지를 반드시 체크해야 한다는 점이다. 상대방이 이 교섭에 거는 기대가 크다고 판단되는 경우에 이러한 방법을 사용하되, 중요한 교섭포인트 이외에는 성실한 교섭 자세를 보여 줌으로써 상대방이 이쪽의 불성실한 교섭 태도를 부당노동행위로 치부하거나, 또는 이를 구실로 하여 교섭을 중단하는 일이 없도록 해야 한다. |
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| 3. 교섭의 연계플레이와 팀웍을 형성하라. | |||||||||||||||||||||||||
| 교섭에 있어서 회사의 교섭 대표들은 각자 임무와 역할을 분담하고 각자의 역할에 충실하되, 전체적인 의사의 통일성을 기하고 팀웍을 형성하여 최선의 결과를 도출하도록 노력해야 한다. 가령 회사의 교섭 대표 A와 B가 있다고 하자. A는 강경한 입장의 소유자 역할을 맡고, B는 유화적인 입장의 역할을 맡아 각각 상황에 맞는 역할을 분담할 필요가 있다는 것이다. |
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| 4. 정보는 조금씩 내놓되, 최초와 최후에 임팩트를 가하는 것이 좋다. | |||||||||||||||||||||||||
| 교섭에 있어서 유리한 정보가 부족할 경우 그러한 핸디캡을 어떻게 극복할 것인가? 이 경우에는 현재 가지고 있는 정보를 몇 단계로 분류하여 가지고 있는 것이 좋다. 그렇게 하면 하나의 정보를 그대로 상대방에게 제시하기보다는 가지수도 늘고 중요성도 높일 수 있기 때문이다. 예컨대 처음에 상대방에게 제시하는 정보는 자신의 입장을 강하게 지지할 수 있는 내용으로 보여주고 그 다음에는 보조적인 정보를 몇 가지 연결하여 처음 제시한 정보를 보강해 나가고, 마지막 종반에 접어들었을 때는 따로 간직해둔 마지막 카드(결정적인 정보)를 제시하는 방법을 사용하여 상대방에게 강한 임팩트를 줌으로써 주어진 정보로부터 최대한의 교섭성과를 얻을 수 있어야 한다는 것이다. |
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| 5. 사탕과 채찍의 2단 전법을 사용해보는 것도 좋다. | |||||||||||||||||||||||||
| 교섭에 있어서 우선 처음에는 상대방의 입장에서는 좋지 않은 정보(채찍)를 전해주고, 그 다음에는 좋은 정보(사탕)를 전해주어 상대방으로 하여금 최종적인 교섭의 결과가 역시 좋지 않은 것임에도 불구하고 수용도를 높이는 방법은 경우에 따라서는 상당히 효과적이다. 다만 이와 같은 교섭기법을 사용하는데 있어서는 다음과 같은 점에 유의해야 한다. 첫째, 먼저 제시하는 채찍의 정보가 너무 심하다든지 상대방의 능력범위 밖인 경우, 상대방은 당장에 교섭을 중단해 버릴 수가 있다는 것이다. 따라서 채찍의 타격이 상대방의 자제한도를 넘어버리지 않도록 세심한 주의를 기울이지 않으면 안 된다. 둘째, 채찍에 들이는 힘의 조절은 교섭 담당자 자신의 판단에 맡겨져 있다. 또한 그 판단이 적절한가, 그렇지 않은가 여부에 따라 교섭의 성패가 좌우될 수 있다. 따라서 채찍을 사용하기 전에는 상대방의 자제한도와 능력범위에 대하여 정확히 분석해둘 필요가 있다는 것이다. 셋째, 사전에 채찍과 사탕의 방침결정을 분명히 해 두어야 하며, 양자의 교섭 수단을 적절히 조정하는 경험을 쌓아야 한다. |
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| 6. 최종 결정권자의 주변을 공략하는 것도 경우에 따라서는 효과적이다. | |||||||||||||||||||||||||
| 아무리 성실하게 교섭을 계속해도 쉽사리 상대방의 중심인물을 움직일 수 없는 경우에는 어떻게 할 것인가? 이러한 경우에는 중심인물의 주변인물을 공략하는 것이 효과적일 수 있다. 가령 교섭 상대방의 중심인물이나 최종 결정권자를 A라고 하고 나머지 교섭 위원들을 그룹 B라고 하자. 교섭 상대방인 A를 직접 설득할 수 없으면 교섭의 방향을 바꾸어 다른 교섭 위원들인 그룹 B를 설득하는 방식으로 교섭 방향을 돌릴 필요가 있다는 것이다. 즉 그룹 B에 대해서 이쪽 주장의 장점을 이야기하고 설득하여 확신을 가지도록 하며, 그것이 가능하게 되면 이번에는 이쪽의 의견에 동의한 그룹 B로 하여금 A를 압박하게 하여 교섭 성과를 높일 수 있다는 것이다. |
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| 7. 교섭이 난관에 봉착하면 의제를 전환해보자. | |||||||||||||||||||||||||
| 교섭이 계속해서 난항에 이르고, 지지부진하면 의제를 전환해보는 것도 좋은 방법이 되며, 교섭에 임하기 전 의제전환의 시기나 화제의 순서 등을 사전에 구상해 두는 것도 효과적인 방법이 될 수 있다. |
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| 8. 기존 합의사항을 다음 교섭의 탄력으로 삼을 수 있다. | |||||||||||||||||||||||||
| 많은 교섭 항목 중 대부분이 타결되고 몇 가지 항목만 미결로 남아있는 경우 어떻게 교섭을 진전시킬 것인가? 이 경우에는 “이제 조금만 더 나가면 되는데 몇 가지 문제로 타결에 이르지 못하는 것이 유감스럽다”와 같은 화술을 사용하는 것이 좋다. 즉 그 이전에 합의에 도달한 사항을 그 이후의 교섭을 진전시키기 위한 탄력으로 삼을 수 있다는 것이다. |
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| 9. 양보를 하더라도 교섭의 주도권을 언제나 생각해야 하며, 즉시결정을 강요당할 때는 우선“No”라고 응답하는 것이 적절한 대응방법이다. | |||||||||||||||||||||||||
| 사정에 따라서 대폭적인 양보가 불가피할 경우에도, 양보하기 전에는 양보의 이유를 상대방에게 정확히 설명하여 교섭의 주도권이 상대방에게 넘겨지지 않도록 해야 한다. 또한 가급적이면 이쪽의 양보가 일정한 교환조건을 근거로 하여 이루어질 수 있도록 노력하는 것이 좋다. 일방적인 양보가 아니라 교환조건에 의거한 것이라면, 일부 양보가 불가피한 상황에 있다고 하더라도 교섭의 주도권이 상대방에게 옮겨가는 위험은 최소한으로 막을 수 있게 되기 때문이다. 또한 교섭 준비도 불충분한 채 즉석에서 어떠한 결정을 내려야 좋을지도 모르겠고, 또한 그 결정이 옳은지 어떤지 자신도 없는 상황일 때, 상대방에게 결정을 강요당한다면 어떻게 해야 하는 것이 좋은가? 이러한 경우에는 우선 답변을 검토하기 위한 시간을 달라고 요구하는 것이 가장 좋다. 만일 그것이 불가능할 경우에는 “No”라고 대답하는 편이 낫다. 일단 “Yes”라고 말해버리면 그것을 뒤집어 “No”라고 말하기는 거의 불가능하기 때문이다. |
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| Ⅳ. 단체교섭 결렬시 대책 | |||||||||||||||||||||||||
| 지금까지 단체교섭의 준비단계 및 단체교섭의 단계에서 준비해야할 사항, 확인해야 할 사항 및 실제 교섭기법 등에 대하여 살펴보았다. 마지막 장에서는 일단 교섭 단계에서 성실한 교섭을 진행하였음에도 불구하고, 단체교섭이 결렬되었을 경우, 회사가 취할 수 있는 조치 또는 준비 조치가 어떠한 것이 있는지 살펴보기로 한다. |
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| 1. 쟁의대책기구 확립 | |||||||||||||||||||||||||
| 회사는 노동조합이 쟁의발생신고를 하면 즉각 쟁의대책기구를 마련하고 조합의 쟁의에 효율적으로 대처할 수 있는 체계를 갖추어야 한다. 즉 회사의 대표이사, 임원, 인사ㆍ총무ㆍ노무담당부서를 포괄하는 비상대책기구를 설치하고, 상황실을 설치하며 담당자를 상주시켜 상황 변화를 체크하고, 각종 정보를 관리하며, 신속하게 보고할 수 있도록 해야 한다. |
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| 2. 파업방지대책의 수립 | |||||||||||||||||||||||||
| 회사는 교섭 결렬 이후 노동조합의 조정신청이 있게 되면 최소한의 파업만은 방지해야 하겠다는 일념으로 대책을 강구해야 하며, 이를 위한 계획수립에 착수해야 한다. 파업은 그로 인한 경제적 손실도 그렇지만 노사간의 극한적인 감정대립이 발생하여 내부적 혼란과 대외적 신용에 결정적인 영향을 초래한다는 점에서 파업방지대책수립은 교섭 결렬시에 반드시 준비해야 되는 조치 중의 하나가 된다. |
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| 3. 대체근로 가능인원 점검 및 투입 준비 | |||||||||||||||||||||||||
| 대체근로라 함은 쟁의행위기간 중에 외부 근로자를 채용하여 쟁의근로자를 대신하게 하거나, 업무를 하도급을 줘서 조업을 계속하는 것을 말한다. 현행법상 대체근로금지의 취지는 쟁의행위 기간 중 근로자의 신규채용을 금지하여 쟁의행위를 보호하고자 하는 것이므로 사업장 내의 근로자를 대체하여 근로하게 하는 것까지 금지한다고 해석되지 않음을 유의할 필요가 있다. 즉, 쟁의행위기간 중 대체근로는 ① 당해 사업장 내 비조합원, 파업불참 조합원 중 근로희망자의 경우 ② 동일 사업으로서 본사, 각 공장 근로자를 상호 대체하여 근무하게 하는 경우 얼마든지 허용되므로, 이러한 대체근로가 가능한 인원을 사전에 점검하고 투입방식을 결정해 두는 것도 효과적인 쟁의행위 대응책이 될 수 있다는 것이다. |
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| 4. 노동부 및 경찰관서 사전 협조요청 및 쟁의행위 전담직원 배치 | |||||||||||||||||||||||||
| 일단 파업이 발생하게 되면, 노동부 및 경찰과의 유기적인 연계 하에서 불법쟁의행위 등 돌발 상황에 대한 대처 방안을 강구할 필요성이 있다. 이에 따라, 파업에 대비하는 전담직원을 배치하여 둠은 물론, 사전에 대외기관과의 커뮤니케이션 채널로 활용하여 대외기관과 정보를 공유하고, 미리 협조를 요청할 수 있는 준비를 해두는 것이 좋다는 것이다. |
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| 5. 불법쟁의의 대책 | |||||||||||||||||||||||||
| 마지막으로, 노동조합에서 교섭 결렬 이후 불법쟁의행위를 하였을 경우의 대책에 대해서 살펴보면 다음과 같다. 1) 책임추궁 불법쟁의에 대하여 사용자가 이를 방치하게 되면 자칫 습관성으로 정착될 위험성이 있으므로 적절한 책임을 추궁하고 넘어가는 것이 바람직하다. 노동조합의 불법쟁의가 경미한 경우에는 경고 내지 구두로써 책임을 물어도 좋다. 다만, 사용자가 책임을 추궁할 때에는 감정을 사서 노사관계에 악영향을 끼치지 않도록 유의해야 한다. 2) 징계조치 노동조합의 명백한 불법쟁의에 대하여는 이를 주도하고 개입한 자에 대하여 단체협약이나 취업규칙 등에 의거하여 해고, 정직, 견책, 감봉 등의 징계조치를 취할 수 있다. 단, 이 경우에는 반드시 인사위원회를 열어 당사자에게 출석하여 소명할 수 있도록 기회를 부여하는 등 징계의 절차를 준수하여야 한다. 3) 손해배상청구 불법쟁의행위는 민사상의 면책을 받을 수 없으며, 따라서 사용자는 손해배상을 청구하여 불법쟁의행위에 대응할 수도 있다. 통상 민사상 손해배상청구를 하여 금전적 손해를 보전받지 않더라도, 이에 앞서 가압류 결정을 신청하여 조속한 시일 내에 불법쟁의행위를 중단시킬 수 있는 억제력을 행사할 수도 있으므로, 이를 확인해 둘 필요가 있다. 4) 형사고소 정당한 쟁의행위는 형사상 면책되므로 책임을 물을 수 없다. 그러나 불법쟁의행위에 대하여는 형사면책이 주어지지 않으므로 회사는 노조가 불법행위로 나아갔을 경우, 형사소송을 통하여 불법쟁의행위에 대응할 수도 있다. 다만, 이러한 형사고소는 최후의 수단으로 생각하는 것이 좋다고 생각한다. 그 이후의 노사관계에 미칠 악영향을 반드시 염두에 두어야 하기 때문이다. |
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